財經觀察：工行並購阿根廷標准銀行的跨文化整合
2013-11-22 12:06:40   来源：   评论：0 点击：

记者  李苗苗全球化時代，並購已成為跨國企業謀求技術和市場領先優勢的利器。近幾年，隨著中國經濟的發展，越來越多的中國企業加入了跨國並購的洪流，試圖以最低的成本和最快的速度，贏得搶佔優質資源的競賽。

　　2012年11月，經過近15個月的籌備，中國工商銀行正式收購阿根廷標准銀行80％的股份。這也是工行在拉美地區並購的第一家金融機構。全新的政治經濟環境、迥異的文化背景、高素質的人才隊伍，對工行的國際化經營提出了新的挑戰。

　　成功交割一年后，記者再次走進在位於馬德羅港區的工行阿根廷子行總部——一座頂部挂有巨型工行紅色標識的大樓，了解這場中資銀行在拉美地區最大規模金融並購案的最新進展。

　　相愛簡單相處太難，企業並購亦如此。書面並購報告列舉的協同效應很誘人，但在實踐中，文化管理模式差異就會顯露出來。據科爾尼咨詢公司的一項研究表明，從全球范圍看，約61％的並購以失敗告終，在導致失敗的決定性因素中，企業文化沖突居首位。

　　“文化背景迥異，管理模式不同，是我們並購以后面臨的主要挑戰”，“如何在交接過程中保持團隊和業務的穩定，同時保証工行的有效控制，是交割以后管理層優先考慮的事情。”一名全程參與並購的工行阿根廷子行中方負責人告訴新華社記者。

　　有近百年歷史的阿根廷標准銀行，內部管理規范先進嚴謹，風險控制嚴格，屢次經歷並購，卻都保持企業文化的相對獨立性。

　　過渡期間，工行並未強勢改造標准銀行企業文化，而是採取了融入東道國文化的態度，盡可能保留或吸收標行企業管理中的先進成分，構建溝通渠道讓員工相互了解、彼此信任，繼而形成對未來目標的共識。

　　據介紹，交割后工行大體保持了標行原有的運行模式、組織結構，原有六大業務板塊保持不變，在人力安排上也沒有用中方員工代替原有業務人員和管理層，六大業務板塊高管全部保留。一年來未出現高管跳槽，本土員工隊伍保持穩定。

　　保持良好溝通是化解跨國並購文化沖突的有效方法，因此構建高效的溝通機制成為工行工作組進駐初期首先考慮的問題。

　　工作組在交割前與阿方構建了高層、中層、具體事務三個層次的溝通對接機制。通過該機制，雙方達到了充分溝通、相互尊重的目的。

　　交易產品服務及公司投行部高管馬裡亞諾·佩雷爾在原標行工作了23年，對該行過去兩次並購非常熟悉。他說：“這次並購同過去兩次並購最大的區別，是中方在並購早期就派駐了工作組，同我們進行了全方位的溝通與合作，這在過去兩次並購中是沒有的，結果証明這種溝通為過去一年的整合奠定了良好的基礎。”

　　在工行阿根廷子行總部28層多功能平面，記者看到了一個有趣的設計：在中方主要負責人辦公室和董事公共辦公室之間設置了一個中式的小茶室，採訪中記者了解到，一些外方董事來此辦公，經常會順道約中方負責人在茶室坐坐，這種空間設計方便了溝通，也拉近了公司決策層的距離。

　　為了促進員工間的溝通交流，工行還開辦了中西文語言培訓班，中國員工主動學習西班牙語，外方員工則積極學習中文，這一項目受到員工的普遍歡迎。記者在金融市場部見到了布宜諾斯艾利斯大學畢業的馬裡亞納，她已經可以用中文做簡單的交流。

　　此外，為增進阿方員工對工行文化的認同，工行在並購之初邀請高管層7名成員到中國訪問，到總行實地參觀，與總行領導層進行座談交流，親身感受工行的管理模式和中國文化。此外還輸送本土員工到中國進行培訓交流，或者在總行進行兩到三個月的短期交流任職。

　　“融合企業文化，是個逐步引入、協調和融合的過程，雙方不存在誰更加強勢的問題，融合過程更不是簡單地用工行管理要求替代原有管理體系，而是在充分尊重原有管理制度、監管法律、企業文化和各項管理規范的基礎上，逐步引入和提出新的要求”，工行阿根廷子行中方負責人說。